São mudanças irreversíveis em que o principal desafio reside na capacidade de adequação das pessoas às novas formas de entender a vida, o trabalho e suas relações e relacionamentos.

Políticas, regras, novas formas de gestão de pessoas e de controle produtivo, dentre outros, devem ser formuladas e implementadas a fim de prover diretrizes claras (guidance) às pessoas/liderados e, ao mesmo tempo, potencializar as habilidades e pontos fortes de cada colaborador, assim como criar caminhos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de requisitos que eventualmente estejam aquém dos parâmetros de desempenho estabelecidos pela empresa.

Apesar de a tecnologia estar alcançando participação e relevância cada vez maiores nas empresas, seja em função de sua capacidade de processamento, automação de processos, provimento de informações, agilização das rotinas de trabalho, colaboração entre equipes ou até mesmo dos ganhos de produtividade nas dimensões fabris, o fator humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da balança para o sucesso ou fracasso das empresas em um mercado cada vez mais disputado.

Assim, decisões que requerem sensibilidade, inteligência, sagacidade, conexão e capacidade de análise crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis, dentre outras, ainda são exclusividade do ser humano.

Em face às evoluções e inovações vivenciadas pelas organizações, a gestão de pessoas, integrada às necessidades e rumos traçados para o negócio (via planejamento estratégico e vivência da cultura corporativa), reforçam a importância de se focar em aspectos mais estratégicos em detrimento da gestão excessivamente burocrática, técnica e verticalizada.

Muito se discute acerca da política mais correta e mais eficaz de gestão de pessoas, mas o fato é que para se obter uma diferenciação competitiva comprovada a partir desta competência, faz-se necessário otimizar e/ou maximizar os recursos/ativos existentes (que são finitos) na empresa e em seu ecossistema em níveis superiores aos dos seus concorrentes.

Atualmente, algumas linhas de abordagem da nova Gestão de RH sinalizam para a incorporação dessas tendências em seu core gerencial e exemplificam alterações significativas em seu posicionamento e nos papéis desempenhados, tais como a busca pela identificação e compreensão de seus reais stakeholders, compreendendo os impactos e efeitos de sua ação na cadeia de valor de seu negócio; uma maior preocupação com políticas e técnicas de identificação e mensuração do valor agregado pelos indivíduos, repercutindo em remunerações diferenciadas e programas de retenção de talentos; o uso intensivo da tecnologia a serviço do trabalho, principalmente no que se refere à adoção de ambientes, canais e sistemas que permitam a interação e comunicação multifuncional entre grupos de trabalho ou ainda a adoção de novos modelos experienciais e sustentáveis de atuação e aprendizado individual e coletivo.

Em relação à sua estrutura e modelo organizacional, a visão tradicional de departamento burocrático e verticalizado vem migrando para desenhos muito mais fluídos e distribuídos – e, portanto, influentes, com participação direta e proativa da alta gestão com as particularidades e necessidades de cada indivíduo, de seus papéis, responsabilidades e nível de desempenho alcançado.

Mais do que nunca, as empresas precisam de pessoas que agreguem valor aos seus bens e serviços através da criatividade e capacidade produtiva, potencializadas pelo ambiente corporativo e pela atuação direta de um RH presente, moderno, comunicativo e eficaz.

Dentre todas as funções do RH, à luz da perpetuação e compartilhamento dos valores da empresa e da cultura corporativa, aparentemente está no velho trinômio atrair, capacitar e reter talentos seu maior e mais relevante desafio.

O objetivo deste artigo não é compilar ou analisar mais uma destas listas com atributos, comportamentos ou competências desejáveis para se alcançar o sucesso profissional.

No entanto, é salutar fomentar a discussão sobre 2 temas que nos parecem importantes nos debates acerca da alta performance de profissionais. Estes temas são respectivamente o Coaching e a Andragogia.

Antes de iniciarmos, é importante saber que temos como premissa que um profissional de alta performance é aquele capaz de entregar simultaneamente  (dentre outras coisas) o seguinte:

1. Resultados superiores para a empresa e
2. Formação de outros profissionais de alta performance.

Sem mais delongas, vamos aos 2 temas:

1.     Os Mais Competentes praticam Coaching sistematicamente

Resultados são alcançados por meio de pessoas. E quanto mais brilhantes, motivadas e preparadas estas pessoas forem, melhores serão seus resultados. Desta forma, o indivíduo que se assume como um coach dos demais membros de sua equipe está contribuindo para a alta performance em suas 2 dimensões; ou seja, em resultados superiores e formação de novos profissionais também competentes.

A razão disto é que o coaching promove o autoconhecimento, a maturidade e a evolução dos indivíduos por meio do aprendizado e da elaboração de metas. O coaching torna-se ainda mais importante quando associado ao tratamento sistemático das causas-raiz dos problemas de desempenho de um profissional.

2.     Os Mais Competentes reconhecem que adultos diferentes aprendem de forma diferente (Andragogia)

Como derivada do coaching, não podemos deixar de falar da andragogia. Este ramo do conhecimento estuda as características particulares de ensino e aprendizagem de adultos. Embora este fato pareça óbvio, somente no início do século passado passou a ser um tema de estudos recorrentes. O tema está amparado em alguns princípios:

1. Auto-conceito e motivação para aprender – Os adultos precisam saber por que eles estão sendo ensinados e precisam estar envolvidos no planejamento de sua instrução.
2. Independência – Adultos têm restrições a situações em que percebem que os outros estão impondo sua vontade sobre eles.
3. Experiência – A capacidade de utilizar a experiência pessoal (inclusive erros) dos adultos – discussões em grupo, simulação, estudos de caso – serão mais eficazes do que as técnicas de transmissão “professor x aluno”.
4. Prontidão – Adultos são mais interessados ​​em aprender as tarefas que têm relevância imediata para seu trabalho ou vida pessoal.

Além dos benefícios em nível individual, os executivos que reconhecem os aspectos da andragogia são capazes de motivar, treinar e direcionar suas equipes com maior eficácia. Isto se dá pelo fato de que o estilo andragógico mostra aos liderados que suas experiências são valorizadas.

Desta forma, estas pessoas irão reagir de encarar a situação em questão de uma forma mais aberta, positiva e flexível e, principalmente, serão capazes de se concentrar mais nos problemas do que nas situações.

Naturalmente, esta discussão não é exaustiva (e nem se propõe a ser) e, em razão disto, convidamos nossos leitores a compartilhar suas opiniões e experiências na seção de comentários.

Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?

A Web teve impactos sensíveis na alteração do comportamento de diversas relações corporativas em voga. Para as funções de Recursos Humanos (RH) não poderia ser diferente. O mercado consumidor e a própria concorrência vem forçando as empresas a participar das tais Redes Sociais e dos novos recursos que a Web 2.0 vem disponibilizando. Por outro lado, as empresas incorporaram em seu ecossistema digital interno uma série de funcionalidades que mudaram a maneira das pessoas/funcionários trabalharem e se relacionarem.

Por isso, pode-se dizer que a Web2.0 vem reescrevendo as regras de gestão e governança internas nas companhias, pois:

• Coloca o digital no mapa Multicanal das Relações Empresas-Funcionários
  Definitivamente, os novos canais digitais, online e colaborativos estão no radar das novas estratégias corporativas. Não se pode mais ignorar estes ambientes como recursos de relacionamento, transações e comunicação com os funcionários.
  Seja em ambientes próprios, seja em ambientes públicos ou ainda em ambientes de terceiros, é fundamental se estimular a colaboração e o engajamento a partir destes ambientes:

• Sejam positivas, sejam negativas, todas estas participações têm impacto na credibilidade e alinhamento interno e já surgem diversos cases de sustentação e degradação desses pilares a partir dessas redes sociais internas,
• As transações online se fixaram definitivamente e hoje são um meio essencial de agilizar e integrar empresas e colaboradores, desde questões mais diretas, como salários e colaborações em grupos de projetos, até clubes de fidelidade e mercados colaborativos internos. Estes recursos estão se expandindo, hoje já se fala em M-commerce, TV-commerce e Social-commerce via redes sociais.

Dessa forma, os times de RH precisam estar preparados para isso:

• Definindo políticas, modelos de gestão e operação alinhados à cultura corporativa e, ao mesmo tempo, transformando o digital e a colaboração em lentes internas de atuação e decisão,
• Suportando processos nestes ambientes novos, integrando equipes e times, co-construindo projetos e soluções e, portanto, sendo capaz de entender e ativar gatilhos e skills,
• Incorporando aos processos de recrutamento e seleção uma rotina sistemática de checagem de capacidade de interação com estes meios, hoje incontornáveis, tanto na atração de talentos, via comunicação, como no monitoramento e categorização de oportunidades.

• Demanda a formalização de Códigos de Conduta em ambientes sociais/digitais, a fim de mitigar os riscos advindos da utilização dessas mídias
  
  Em paralelo, estes recursos sociais (que são essencialmente colaborativos) mudaram os hábitos e colocaram recursos colaborativos e/ou de compartilhamento de todos os formatos disponíveis na ponta do mouse de qualquer usuário simples de um computador. Desta maneira, praticamente qualquer um (e isso só piora com os recursos de dispositivos móveis) tem a possibilidade de colocar para o mundo suas opiniões, fotos e vídeos, quebrando a fronteira entre vida pessoal e profissional e abrindo ao “mercado” as entranhas corporativas e seus segredos.
  A orgia atual pela utilização destes recursos, somada à imaturidade dos empregados no seu uso, tem feito com que diversos excessos fossem cometidos por funcionários nestes ambientes, compartilhando publicamente situações de trabalho que deveriam ficar restritas, ou expondo de maneira excessiva suas vidas particulares criando situações de difícil solução, ou ainda respondendo publicamente por suas empresas, mesmo sem te convocatória para tal.

• Fortalece a necessidade de se redefinir as regras de segurança e as responsabilidades da empresa e dos colaboradores
  
  Adicionalmente, estes recursos ainda podem permitir que dados e/ou informações criticas do ambiente de trabalho vazem (literalmente) para o domínio público. De maneira complementar, estas funcionalidades viabilizam a transferência para uso pessoal de documentos que deveriam ser da empresa.
  De maneira global, mesmo que representando crime com pena bem definida, a Web é um caminho de flexibilização das Regras de Segurança da Informação que as empresas demoraram tanto a conseguir dominar e que, a partir de agora, são alvos fáceis da contra-governança.

Ademais, a Web 2.0 vem incrementando a forma como os candidatos se relacionam com as empresas e vice-versa, pois possibilitam:

• A submissão da candidatura online e ter capacidade de utilizar ferramentas digitais
  
  Praticamente nenhuma empresa recebe mais currículos em papel. Em todos os sites de grandes empresas, fica disponível um formulário para preenchimento dos campos básicos de um currículo. Explodiram as oportunidades e o mercado para sites especializados em divulgação de currículos, redes de conexão de profissionais e ferramentas de exposição da experiência pessoal.

• A utilização de E-Learning
  
  O formato de transmissão de conhecimento também evoluiu. Todo tipo de formação, da mais técnica ou operacional à mais abstrata e acadêmica, encontra em ambientes digitais os suportes necessários para formatação e verificação de conhecimento.
  Antes visto com certo desprezo, hoje existem cursos em universidades de grande prestígio no formato online. Estes ambientes permitem altíssimo grau de multiplicação de conhecimento, colaboração e interação. Por conseqüência, não seria muito diferente em ambiente corporativo que, até se apoiando nestas instituições, desenvolveram universidades corporativas e programas específicos e interativos de transmissão tanto de conhecimento interno, quanto de formação e evolução pessoal para seu corpo de empregados.

• Transformam a vida online em parte ativa do currículo de cada candidato
  
  Por fim, mas não menos importante, se por um lado os ambientes 2.0 são um risco para as empresas, por outro também são um palco de exposição para os candidatos. As equipes de RH usam extensamente as Mídias Sociais para conhecer melhor seus proponentes.

A Web 2.0, com suas Redes Sociais, é um palco repleto de riscos e oportunidades para empresas e empregados utilizarem tanto de maneira positiva, como transformarem em um enorme risco para ambos.

A Web é o vidro da vitrine onde cada um expõe o produto que lhe convêm. Ponto a menos para as empresas que precisam, hoje em dia, colocar a vitrine na mão dos seus empregados. Ponto a mais para os empregados e consumidores que reequilizaram as relações de força e liberdade com as empresas. Que ninguém atire pedras!

De lá para cá, as formas com que as empresas abordam os dilemas intrínsecos a esta relação, através de sua cultura corporativa, evoluíram em compasso com a evolução humana, científica tecnológica, etc. Porém, poucos foram os momentos em que a inovação para a renovação estrutural e sistêmica de velhas soluções foram tão prementes.

Para sobreviverem e se perpetuarem, as culturas corporativas devem cada vez mais prezar pela flexibilidade e adaptabilidade às novas tendências e demandas que se amplificam principalmente a partir da evolução tecnológica, da chegada de novas gerações ao mercado de trabalho e das mudanças sistêmicas demandadas pela iniciativa privadas, pública e civil, caracterizadas pela bandeira da Sustentabilidade.

A aplicação da Sustentabilidade nas organizações representa a “Compreensão dos Impactos Econômicos, Sociais e Ambientais de uma Empresa sobre seus Stakeholders e Entorno e a Adoção de Modelos, Programas, Projetos, Práticas e Ações que Permitam Garantir e Potencializar o Equilíbrio destes 3 Aspectos no Presente e Futuro” e a evolução de sua adoção e aplicação nas organizações passa por considerar o conceito de Geração e Proteção de Valor Tangível e Intangível aos 3 Pilares da Sustentabilidade. Tal evolução contempla:

• Valor: o conceito de Valor está relacionado aos aspectos tangíveis e intangíveis em relação ao resultado de uma determinada ação.
• Aspectos Tangíveis: se relacionam aos resultados tradicionais e palpáveis propriamente ditos, que podem ser contabilizados nos balanços das empresas. É a forma tradicional de se avaliar os resultados, através de indicadores de performance e processos.
• Aspectos Intangíveis: se relacionam aos resultados associados à percepção, positiva ou negativa, dos diversos públicos de interesse de uma determinada organização em relação à sua proposta de valor, atuação e resultados tangíveis obtidos. Tais aspectos intangíveis estão diretamente relacionados ao grau de satisfação dos públicos em relação a determinado tema ou prática. Uma vez percebido valor em um resultado tangível, este realimenta um ou mais ativos intangíveis para a empresa, tais como marcas, credibilidade, conhecimento e relacionamento, dentre outros.

Apenas a partir de uma visão sistêmica e integrada, que contemple as externalidades econômicas, sociais e ambientais de cada negócio, área ou atividade, as empresas poderão definir suas estratégias, planos e ações visando à geração e proteção de valor econômico, social e ambiental tangível e intangível de forma equilibrada intrínseca e em relação às demandas de seus públicos… públicos estes que incluem, prioritariamente, seus próprios Funcionários e Colaboradores.

Dessa forma, uma revisão do modelo de Recursos Humanos, sob a lente de uma releitura do modelo de negócio e atuação das empresas para a Sustentabilidade, é parte essencial do caminho a ser trilhado.

As áreas e departamentos de Recursos Humanos têm o desafio central de tornar a cultura corporativa de suas organizações em um ativo de diferenciação, tanto na entrega e contribuição para a estratégia corporativa, quanto para os funcionários e colaboradores atuais e novos funcionários (principalmente), cada vez mais reticentes em aderir de forma integral aos valores, diretrizes, políticas, modelo de atuação e planos de carreira/evolução profissional propostos pela empresa.

Nada mais natural, uma vez que, em nível individual, equilibrar as responsabilidades profissionais e pessoais, garantindo qualidade de vida e bem estar, tem se tornado um paradoxo dentro dos modelos de trabalho atuais. Na prática, rotinas fixas de 8 horas de trabalho (tomadas em grande parte por reuniões) têm se tornado insuficientes para se atingir a performance, metas e resultados desejados.

A “milha extra”, no final do dia, deixou de ser a exceção e virou o padrão, que somadas às 2 horas de trânsito para ida e volta do trabalho, tornam a equação profissional cada vez menos atrativa, seja para o trabalhador (em termos da insatisfação com sua vida), seja para a empresa (em termos da insatisfação com sua performance e resultados).

A aplicação da Sustentabilidade para o indivíduo trata de garantir o melhor equilíbrio entre suas expectativas, percepções e necessidades, da sobrevivência à auto-realização (Aspecto Social) e a natureza e meio-ambiente (Aspecto Ambiental), através de seu trabalho e utilização dos recursos abundantes e escassos (Aspecto Econômico)

Ou seja, se o equilíbrio dos pilares da Sustentabilidade não está presente no dia a dia, no âmbito individual, certamente não estará também no âmbito coletivo, o que significa a manutenção de modelos insustentáveis de atuação.

O ponto é que a insustentabilidade do ser coletivo empresarial atingiu seu ponto crítico de ruptura, o que leva à questão fundamental: o que você e sua empresa têm feito para solucionar esta questão?

Até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias. Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre.

Nessa equação ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros.

Para sobreviver, as companhias estão investindo e aprimorando as interações com esses diferentes públicos e o resultado é que a estratégia das companhias está se materializando em seus relacionamentos.

O investimento nessas trocas, nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob o ponto de vista gerencial, apropriado aos orçamentos corporativos e pertinente aos resultados gerados.

A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietária da DOM Strategy Partners objetiva a construção de,um modelo de gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key Performance Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas é agregado ou destruído em função da qualidade e do nível da performance da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação.

As estratégias potencialmente vencedoras muitas vezes deixam de se tornar realidade porque seus públicos internos não as compreendem, porque seus clientes não são corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever nos modelos de gestão das empresas a busca pela excelência no relacionamento da organização com seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à comunicação, execução e gestão.

Apesar desse processo, comumente chamado de Gestão de Stakeholders (termo usado em administração para se fazer referência a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gestão das empresas, o que se percebe na realidade é que ainda faltam metodologia, compromisso e modelos de mensuração para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de decisão.

Nesse contexto, faz-se necessário formular um processo gerencial que compreenda um motivo tão forte que justifique a mobilização que as corporações têm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicação, treinamentos, modelos de compensação de colaboradores e até cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos públicos com metas e métricas associadas à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público.

Em outras palavras, além mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interação (presencial, remota, contínua, próxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e métricas a essas trocas em função dos objetivos definidos em sua estratégia corporativa.

O estudo de formulação metodológica e a bateria de provas de conceito e testes de hipótese feitas durante onze meses para a elaboração do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor é determinada pela qualidade de seu processo de gestão dos relacionamentos com seus diversos stakeholders nos diferentes canais, mídias e pontos de contato.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas é diretamente proporcional à qualidade de sua performance de seus relacionamentos corporativos e à qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É por aí que acontecem as transações, é por esses canais que o marketing acontece, que a comunicação se efetiva, que os atributos de marca são tangibilizados, que a gestão é vivenciada.

Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questão da consideração dos ativos intangíveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputação é um ativo fundamental para as organizações e deve ser gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela tangível do valor corporativo – seus resultados financeiros, sua performance competitiva – deve ser igualmente incorporada ao modelo de gestão de relacionamentos com os stakeholders.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderência em estratégias versus execução; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das empresas.

Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das corporações se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

Como vimos em artigo recente sobre Estratégia Digital da DOM Strategy Partners, este ambiente permite da a geração de resultados tangíveis, como Aumento de Receitas tanto e Redução de Custos. Mas definitivamente, esta não é sua única contribuição. Os Ativos Intangíveis também encontram ferramenta útil e eficaz para seu desenvolvimento. Entretanto, assim como na economia real, existem riscos e oportunidades a serem explorados.

• Ganho de Performance: o Intangível trazendo respostas Palpáveis

Nossa metodologia de Gestão de Intangíveis nos traz 4 Capitais para nortear um exercício de identificação das aplicações que se pode esperar da Web e seu conseqüente acréscimo intangível na Performance das empresas:

• Capital Intelectual

A exploração da Web como geradora de Inovação ou ainda espaço colaborativo de compartilhamento de Conhecimento é inegável. Inúmeras são as referências de utilização, indo da simples intranet corporativa até chegar aos super em voga crowd sourcing e wikis. Do ganho interno de produtividade ao aumento de satisfação do consumidor com compartilhamento de informações de produtos e serviços, encontramos respostas concretas a necessidades tão abstratas.

• Capital Organizacional

Este capital nos parece central na discussão da Web como importante materializador de Ativos Intangíveis. Certamente a característica de potencializadora de Modelos de Negócios, Arquiteturas Corporativas ou ainda Canal acaba por valorizar a entrega deste capital disponibilizando alternativas de operação, produção, gestão, distribuição e logística, impactando o modelo de relacionamento dos diferentes stakeholders e, por conseqüência, também viabilizando novos modelos de negócio, aplicáveis por força das características do ambiente.

• Capital de Relacionamentos

O relacionamento com Clientes e demais Stakeholders foi certamente revolucionado pela Web. A característica de identificação do cliente permitiu criação de comunicação dirigida e personalizada, mas também da conseqüente adequação de serviço, disponibilização de interfaces sob-medida que criaram todo um novo modo de consumo, influenciando inclusive mudança de comportamento, exigência e expectativa de níveis de serviço do cliente e do mercado.

• Capital Institucional

Deixamos este capital por último, por congregar todas as percepções de marca do cliente, imagem, governança, entre outros. Este capital é diretamente impactado por todos os demais, mas com certeza encontra ferramentas para se sustentar na Web. Quem duvida deste ambiente como vitrine de exposição e construção de marcas? Ou como canal de diferenciação? Podemos negar a força das Redes Sociais em levar empresas do Céu ao Inferno e vice-versa?

• Usar bem a Web ou viabilizar com a Web

Diversas são as metodologias de abordagem corporativa da Web. Cada formato, inclusive, pressupõe melhores práticas, desde a construção de sites, passando pelo envio de newsletters, terminando na utilização do Twitter ou em canais móveis. Mas a Web também pode ser uma finalidade em si; não obstante empresas tem foco completo na entrega de Serviço por ou para ela.

Desta maneira, implantações de visão MultiCanal (planejamento de integração para homogeneização de posicionamento e potencialização de performance dos canais) estão hoje altamente em voga. Por este motivo, também, a Web tem papel importante no suporte a estas estratégias por sua característica flexível e convergente, portanto horizontal na entrega de modelos de negócio.

Por outro lado, a Web também é viabilizadora de iniciativas e funções exclusivas. O movimento de altíssima inovação percebida no mercado tecnológico é prova disso, com criação de novos sites de serviços online a cada semana e suas transações milionárias. Este sucesso vem da possibilidade exclusiva de conseguir disponibilizar determinados fluxos neste ambiente. Podemos listar as capacidades colaborativas da Web (que fizeram o sucesso da Web 2.0 e das redes sociais), das interfaces de serviços disponíveis 24hs (como os sites de Internet Banking que mudaram o modelo de operação do mercado financeiro) ou ainda das transações online (eliminando trocas de moeda física e agilizando dinâmica de negócios com compras a distância).

• A Web na geração e proteção de valor

Analisando a Web como viabilizadora da estruturação dos 4 Capitais Intangíveis, bem como meio para suportar operações diversas e específicas, podemos facilmente consensar sua vocação para atuação bivalente de Geração e Proteção de Valor.

Conforme o quadro abaixo, vemos ao que correspondem cada um dos conceitos:

Para exemplificar, podemos imaginar para cada binômio:

• Institucional/Geração de Valor: exposição e sustentação da Imagem Corporativa por sites, hotsites, e-marketing
• Institucional/Proteção de Valor: com monitoramento web e atuação jurídica digital
• Relacionamento/Geração de Valor: aproximação do consumidor com canais de maior disponibilidade e mais personalização de oferta e abordagem
• Relacionamento/Proteção de Valor: capacidade de atendimento de stakeholders de forma mais ágil e assertiva
• Organizacional/Geração de Valor: viabilização de novos canais de distribuição e modelos de negócio
• Organizacional/Proteção de Valor: automação de processos e modelos operacionais
• Intelectual/Geração de Valor: capacidade colaborativa para facilitação de forças inovadoras
• Intelectual/Proteção de Valor: compartilhamento de informações estruturais corporativas, reduzindo perda de histórico e conhecimento com troca de profissionais

Ou seja, a Inovação é ativo estratégico e essencialmente de longo prazo, pois o processo de combinação de paradigmas e paradoxos – no padrão da antiga dialética grega tese, antítese e síntese – demanda muitos esforços (tanto de inspiração quanto de transpiração) para se consolidar em uma nova, única e, em alguns casos, revolucionária proposição.

Nesse ponto, é relevante destacar que a sobrevivência do hoje (curto prazo) é decorrência dos investimentos em Inovação realizados no passado.

Denominamos esta camada superior de Inovação de Disruptura, por resultar em mudanças significativas, sistêmicas e complexas na ordem da competitividade de um determinado setor ou setores, a exemplo do que aconteceu como o mercado de Convergência que reagrupou desde players de conteúdo digital até fabricantes de devices em uma nova dinâmica de concorrência. Apesar de seus resultados serem comumente notados no longo prazo – em função da complexidade de seu desenvolvimento – empresas pioneiras como a Apple continuam reduzindo agressivamente o timing de lançamento de suas inovações, a partir de suas impressionantes curvas de aprendizado.

Na camada intermediária, encontramos a Inovação de Incremento, geradora principal de vantagens competitivas de curto e médio prazo, que possuem sua validade dependendo de sua complexidade e da capacidade dos concorrentes desenvolverem inovações similares ou cópias. Já na camada inferior da Inovação, se localiza a Adequação, que considera as iniciativas de inovação que buscam se equiparar aos padrões, benchmarks e melhores práticas em um determinado campo, geralmente já praticadas por competidores, costumeiramente voltadas para a proteção de valor e resultados correlacionados, como habilitador para a organização, corporação ou empresa “continuar no jogo”.

A junção destas 3 frentes de Inovação – Modelo DIA (Disruptura, Incremento e Adequação) criado pela DOM Strategy Partners, proporciona efeitos de Revolução, Competição e Atuação nas dimensões da Estratégia, Comercial, Relacionamento, Marketing/Branding, Produção/Operação, Sistema de Gestão, Gestão de Talentos, Arquitetura/Infra Estrutura e Tecnologia, dentre outras, buscando resultados consistentes em Geração e Proteção de Valor Tangível e Intangível, de acordo com o framework abaixo.

Assim, como qualquer framework ou representação gráfica com eixos x e y, a evolução da Inovação parte do ponto inferior esquerdo em direção do ponto superior direito, ou seja, da Proteção de Valor Tangível (Redução de Ineficiências, Perdas, Desperdícios, etc) para a Geração de Valor Intangível (Percepção Positiva de Reputação, Credibilidade, Imagem, Diferenciação, etc). Trabalhar tais quadrantes nas dimensões de Disruptura, Incremento e Adequação (DIA) é uma boa forma de abordar de forma estruturada e consistente a aplicação da Inovação.

Pode parecer preciosismo ou complexidade desnecessária, mas adicionar a este modelo uma camada de avaliação de resultados considerando triple bottom line do conceito da Sustentabilidade (Econômico, Social e Ambiental) é possuir os elementos essenciais para nortear a estratégia de qualquer organização e transformar definitivamente a perspectiva de um futuro com prazo de validade cada vez mais curto.

O objetivo deste artigo é apresentar fatos associados a algumas destas tendências, assim como possíveis iniciativas que as empresas podem realizar para se aproveitar ou se defender destas tendências.

Neste artigo abordaremos as seguintes tendências e ativos intangíveis

• Web 2.0 e Consumidor 2.0 X Marcas
• Emergência da Classe C X Clientes & Consumidores
• Computação em Nuvem X Internet & TI
• Apagão de Talentos X Talentos
• Democratização do Mercado de Capitais X Governança Corporativa

Antes de apresentar essas relações, segue uma breve recapitulação sobre o tema.

O que são Ativos Intangíveis?

Dentre os principais ativos intangíveis que compõem o valor de uma empresa, podemos citar:

Ao final deste artigo há uma lista de outros artigos e materiais que tratam sobre o tema.

Principais tendências que exercem influência sobre as empresas e sua relação com os Ativos Intangíveis

CONCLUSÃO E RECURSOS ADICIONAIS

Sabemos que os ativos intangíveis são responsáveis por até 90% do valor de uma empresa em determinados setores. Isto por si só já seria suficiente para implementar nas empresas um modelo de gestão sistemática de ativos intangíveis.

No entanto, conforme apresentado neste artigo, outro fator junta-se ao fato anterior. Algumas das principais tendências de negócios, socioeconômicas e culturais atuais têm relação direta, tanto como oportunidade, como risco, com alguns dos principais ativos intangíveis das empresas.

Em razão disto, nos parece cada vez mais importante a sistematização da gestão dos ativos intangíveis. Para tanto, as empresas precisam:

1. Reconhecer a relevância estratégica dos ativos intangíveis, considerá-los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-los.
2. Identificar os intangíveis que a empresa detém e que o mercado exige e integrá-los a um sistema de gestão com objetivos, metas, orçamentos, responsáveis e processos associados.
3. Desenvolver dashboards gerenciais, associados a KPIS de valor e de performance que permitam mensurar, monitorar e agir (PDCA) sobre estes ativos.
4. Reconhecer que os intangíveis só têm valor quando percebido por seus stakeholders e que as atividades de comunicação e comprovação do valor gerado e percebido são primordiais.

Gostaria de saber mais? Entre em contato e conheça como podemos auxiliá-lo com isto. Aproveite também os recursos abaixo para saber mais:

• A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM
• O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis
• Melhores em Intangíveis são Melhores Empresas no Geral
• Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis
• O Poder dos Ativos Intangíveis
• Ativos Intangíveis Protegem Valor das Empresas

Normas do Conar confrontam greenwashing

Agora é para valer: o greenwashing tem os dias contados. A partir de agosto próximo, nenhuma empresa brasileira poderá veicular anúncio de publicidade ressaltando os seus dotes verdes sem que seja capaz de comprová-los, com dados e evidências.

Quem diz isso é o Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária. No último dia sete de junho, o Conar apresentou uma série de normas cujo objetivo é justamente regular peças de propaganda baseadas em apelos de sustentabilidade. A importante medida coloca o Brasil junto de Canadá, França e Inglaterra, países que adotaram o mesmo caminho – embora com a mão pesada do Estado – visando proteger os consumidores das mensagens sobre produtos verdes que, por excesso, imprecisão e esperteza, mais enganam do que esclarecem.

Sobre a medida do Conar – vale dizer – esta coluna cantou a bola há dois anos. E acompanhou os bastidores dessa discussão. Na ocasião, quando se “comemorava” o primeiro aniversário da suspensão de dois anúncios de sustentabilidade da Petrobras, arrisquei prever que não demoraria para haver um maior controle social do conteúdo das chamadas propagandas enganosas de atributos verdes. À época, elas começavam a pipocar aqui e ali, embaladas na onda da maior valorização, por parte da sociedade, dos temas socioambientais.

Apenas a título de lembrança, convém destacar o caso Petrobras que, além de emblemático, representou um marco desse debate no Brasil: em 2008, um grupo de organizações da sociedade civil encaminhou ao Conar pedido de análise das propagandas da empresa alegando que elas enfatizavam um compromisso com o meio ambiente incompatível com a posição de uma companhia que insistia em protelar a redução dos níveis de enxofre no diesel, fato que agravava a poluição nos grandes centros urbanos e, por tabela, o impacto à saúde da população. Estavam cobertas de razão. E cumpriram bem o seu papel de militância.

No exercício competente de suas funções, o Conar prontamente recomendou a suspensão dos comerciais. Ato contínuo, a Petrobras entrou num período de inferno astral que culminou com sua saída do ISE-Bovespa, brigou publicamente com o Instituto Ethos e alegou dificuldades técnicas e operacionais para cumprir a meta de redução no tempo desejado. Mas tomou a medida que dela todos esperavam, baixando os níveis de enxofre no combustível, para conforto de nossos solapados pulmões. Não tenho dúvidas de que esse episódio preparou o terreno para o conjunto de normas apresentado pelo Conar. Nem de que todas as partes aprenderam muito com a lição de que hoje. Diferentemente de outros tempos, não dá mais para articular unilateralmente e vender um discurso bonito e conveniente de preocupações socioambientais sem antes resolver os dilemas e contradições intrínsecos aos negócios, justamente os que insistem em puxar a corda no sentido contrário. Antes, é precisar fazer a lição de casa. E bem feita. A sociedade está mais atenta. E as organizações que a defendem, muito mais on guard.

É certo que mais de uma voz se levantará – como na discussão das restrições à propaganda de produtos infantis – em defesa de interesses comerciais específicos ou difusos para argumentar que medidas desse tipo ferem o direito à livre expressão ou ainda inibem a propaganda de iniciativas verdes. Cortina de fumaça, resquícios de um corporativismo interesseiro que, provavelmente, morrerá de velho. Quem tem o que dizer comprovadamente não precisa temer a medida.

As normas do Conar nada mais fazem do que assegurar a um consumidor ainda pouco iniciado no tema o direito a uma informação passível de verificação, exata, pertinente e verdadeira. Prestam, portanto, um serviço relevante, na medida em que confrontam a banalização do conceito, e a sua exploração inconsequente, superficial e leviana, estimulando que as empresas, antes de se dizerem sustentáveis, tomem o cuidado de preservar a veracidade de suas mensagens. Em uma das passagens do anexo U do Artigo 36, que trata do tema no Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária, os autores do texto destacam ser “papel da Publicidade não apenas respeitar e distinguir, mas também contribuir para a formação de valores humanos e sociais éticos, responsáveis e solidários”. Bons tempos esses!

IPI reduzido para carros ecoeficientes

Mais uma boa notícia para comemorar nesta semana. O assunto redução de Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para carros ambientalmente menos agressivos voltou à pauta do governo.  E, ao que tudo indica, agora deve se transformar em política pública. Já não era sem tempo.

Em janeiro de 2009, no auge da crise econômica mundial, o tema ganhou holofotes. Na ânsia de apenas vender automóveis para não paralisar a economia, o governo, no entanto, não estabeleceu as contrapartidas verdes para o incentivo tributário.

No ano passado, a medida chegou a ser cogitada. Os carros movidos a álcool, biocombustíveis e de motores de baixa cilindrada foram bonificados com menor IPI por impactarem menos o planeta.

A ideia é boa. E, como já pregou esta coluna, deve ser disseminada como forma de incentivar a indústria a pesquisar e desenvolver motores mais ecoeficiente. Mas de um modo inclusivo e não seletivo. Os carros elétricos também precisam ser considerados. Não seria sensato estender a medida para todas as empresas que investem em tecnologias mais limpas de produção?

Ricardo Voltolinié publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável.

• Twitter: @ricvoltolini
• Topblog: http://www.topblog.com.br/sustentabilidade

Fonte: Ideia Sustentável

Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos possíveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contínuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicos, táticos e operacionais.

Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o que independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões são tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessárias

Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o melhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzam em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam, diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesquisadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresentam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capazes de entregar o substrato desejado.

Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representativas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas temáticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepção de estratégias corporativas vencedoras.

Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a complementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e frameworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos.

Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cesta de informações qualificadas para a correta tomada de decisões e, consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve prover e/ou levar em consideração que:

1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma empresa que deseja manter-se competitiva em seu cenário precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estruturas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola da Configuração, que entende que a estratégia deve ser encarada como um processo contínuo de transformação, já que as organizações são percebidas como configurações que devem atender às demandas e expectativas atuais e futuras de seus mercados e dos stakeholders envolvidos.
2. O processo de planejamento estratégico deve ser investigativo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquer momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos almejados.
3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fundo suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resultados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos competitivos superiores.
4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabilidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expectativas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicionamento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indústria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de influência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exercem ou podem exercer na organização e vice-versa.
5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático se não for aceito, entendido e compreendido por todos os colaboradores da empresa. A Escola do Aprendizado entende a estratégia como um processo orgânico que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Este aprendizado procede de forma espontânea, emergindo através de mind-sets e comportamentos que estimulam o pensamento retrospectivo, para que se possam compreender as ações a serem executadas. Assim, a formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado interativo e com significados claros ao longo do tempo.

Como vimos, a estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui receita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e particularidades da empresa.

Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.